Młodzi w pracy - nowe wyzwania po pandemii

Wrzesień 2022 r. był pierwszym „normalnym” czasem powrotu do szkoły. Po dwóch latach zniszczonych przez COVID-19 i wymuszone nim lekcje online, ale także pracę zdalną wszyscy — uczniowie, nauczyciele i rodzice mogli z ulgą odetchnąć: nareszcie! Tylko żeby jedno nam nie umknęło: ci młodzi ludzie, złamani nieco dwuletnim życiem online — wkrótce pójdą do pracy…

Tyle tylko, że gdy biznes wznawia działalność po takim ekonomicznym i społecznym tsunami, które w międzyczasie zrewolucjonizowało świat pracy, nie brakuje wyzwań. Na ustach wszystkich pojawiają się nowe obawy, którym towarzyszą nowe koncepcje: wielka rezygnacja, ciche odejście, młode pokolenie „slasherów” — określenie pochodzi od angielskiego slash, czyli ‘ciąć’ i używane jest w odniesieniu do horroru filmowego o fabule, w której liczba bohaterów zmniejsza się w „dziwnych” okolicznościach. Czy w takich samych dziwnych okolicznościach zmniejszać się będzie liczba pracowników na rynku, zwłaszcza tych z młodego pokolenia? Czy jesteśmy świadkami ostatecznego wstrząsu na rynku pracy po covidzie? Czy stosunek osób poniżej 28. roku życia do pracy zmieni się na zawsze?

Pokusy analityków
Analityków kusi przede wszystkim wykonanie kroku w tył. Nie od dziś wiadomo, że każda epoka wytwarza własne koncepcje i że wiele z nich szybko odchodzi w zapomnienie. Dziedzina Human Resources (HR, zarządzanie zasobami ludzkimi) również nie jest odporna na pewne mody, a kiedy patrzymy na liczby — widzimy jeszcze bardziej złożoną rzeczywistość.

Weźmy na przykład „wielką rezygnację”. Prawdą jest, że obecne wskaźniki ścierania są znacznie wyższe niż w poprzednich latach. Ale spadają. A dzisiaj, w zależności od kraju, te rezygnacje odzwierciedlają różne realia. We Francji czy w USA liczby te nie są bezprecedensowe i odpowiadają dynamicznemu rynkowi pracy. W Indiach czy Chinach w czasie, gdy zatrudnienie staje się coraz bardziej niestabilne i konkurencyjne, odzwierciedla to bardziej klasycznie kryzys podaży. Dlatego wielu analityków rynku pracy skłania się ku opinii, że odpowiadają one „wielkiej renegocjacji”.

— Ale poza tymi koncepcyjnymi debatami jedno jest jasne i jest to coś, co specjaliści HR codziennie obserwują w pracy swoich zespołów: nasze ramy odniesienia z ostatnich dziesięcioleci już nie działają — mówi Claire Pedini, zastępca dyrektora zarządzającego ds. zasobów ludzkich i społecznej odpowiedzialności biznesu w firmie Saint-Gobain.

Dobre zarobki — to za mało
Samo wynagrodzenie nie wystarcza już do przyciągnięcia i zatrzymania talentów, podobnie jak obietnica „kariery”. Chociaż nie jest to zjawisko całkowicie nowe, covid z pewnością przyspieszył je i wzmocnił. Międzynarodowe badanie wskazuje np., że 18 proc. pracowników zaakceptowałoby obniżkę wynagrodzenia za 4-dniowy tydzień, a blisko 40 proc. z nich chciałoby mieć możliwość swobodnego wyboru czasu pracy.

Wśród ludzi młodych, takich, którzy wychowali się w środowisku cyfrowym i dla których praca z domu połączona z chodzeniem do biura, stała się naturalna — ten trend jest jeszcze silniejszy. Elastyczność grafiku, praca zdalna à la carte czy nawet „prakacje” — kolejny neologizm! — czyli połączenie pracy i urlopu — to wszystko nowe wymagania, z którymi pracodawcy i cały rynek pracy musi się aktualnie zmierzyć.

Jak możemy odpowiedzieć na te wyzwania, nie ulegając neonom mody, ale konfrontując się z nową rzeczywistością?

Odpowiedzi
Pierwsza odpowiedź leży poza organizacją pracy, w projekcie i wartościach firm. 57 proc. młodych ludzi twierdzi, że chce przyczynić się do przemian ekologicznych i/lub społecznych. Nawet zanim pracodawcy zaoferują im elastyczność, trzeba nadać im znaczenie, aby pokazać, że firmy i organizacje żyją w zgodzie z tymi kryzysami ekologicznymi i społecznymi oraz że zapewniają rozwiązania. Dla przykładu w Saint-Gobain, francuskim koncernie przemysłowym produkującym m.in. szkło, plastik, gips, wełnę izolacyjną, chemię budowlaną i inne materiały budowlane — korporacyjny projekt na rzecz bardziej zrównoważonego budownictwa i cel „Making the World a Better Home” (ang. „sprawić, by świat był lepszym domem”) są potężną dźwignią atrakcyjności, zaangażowania i dumy wszystkich pracowników. Ten cel wspierają dodatkowo kultura zaufania do firmy, stałe wzmacnianie pozycji firmy i współpraca z innymi firmami z tego sektora.

Po drugie, by sprostać nowym post-covidowym oczekiwaniom — powyższej strategii musi towarzyszyć wizja HR i konkretne rozwiązania. We wspomnianym już Saint-Gobain szefowie starają się oferować pracownikom jak największą elastyczność w zakresie godzin pracy, wyboru świadczeń dodatkowych.

Wreszcie, dzisiejsi pracodawcy nie tylko oferują, ale wręcz zachęcają do mobilności geograficznej lub zawodowej: na całym świecie istnieje około 4200 ruchów kadry kierowniczej rocznie. Spośród tych przeprowadzek 20 proc. wiąże się ze zmianą pracy w rodzinie. W takim Saint-Gobain 60 proc. kandydatów aplikujących na różne stanowiska twierdzi, że robi to z przekonania o perspektywach kariery, jakie firma może im zaoferować.

Praca — to nie tylko praca!
Mimo spowodowanego pandemią i całymi miesiącami pracy zdalnej zawirowania na rynku pracy — wielu analityków uważa, że dziś, po opanowaniu i samej pandemii, i jej gospodarczo-społecznych skutków, nie jesteśmy dziś mniej zmotywowani do pracy. Praca pozostaje głównym źródłem integracji, towarzyskości i spełnienia. I nie wolno nam o tym zapominać! Wystarczy spojrzeć na motywację do pracy tych, którzy jej nie mają. Po prostu źródła motywacji mocno się ostatnio zmieniły.

— W firmie takiej jak nasza, w której 40 proc. nowych pracowników ma mniej niż 26 lat i zatrudnia ponad 30 000 pracowników rocznie, musimy być odważni — mówi Claire Pedini. — W tym niepewnym świecie bardziej niż kiedykolwiek odczuwam potrzebę wymiany i dzielenia się pomysłami, zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz, w celu znalezienia najlepszych rozwiązań.

Magdalena Maria Bukowiecka
Korzystałam z materiałów na stronie
www.valorinternational.globo.com.