Jaka przyszłość pracy?

Zmienia się cały świat — i zmienia się także świat naszej pracy. Rozmowa o przyszłości pracy to dziś umiejętność świadomego spojrzenia na to, co firmy i inne organizacje powinny wiedzieć o tym, jak praca może się zmienić — także w kontekście cyfryzacji i innych trendów. Ale to też rozmowa o tym, jak pracownicy i miejsca pracy mogą przygotować się na te duże i małe zmiany. No, właśnie — jak?

Nasze wyobrażenia kontra rzeczywistość
Kiedy myślimy o przyszłości pracy, co sobie wyobrażamy? Biura, które wyglądają mniej więcej jak dzisiejsze? Fabryki pełne robotów? A może coś zupełnie innego?

Chociaż nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości z absolutną pewnością, jasne jest, że świat pracy się zmienia, podobnie jak sam świat. Spojrzenie w przyszłość na to, jak zmieni się praca, wraz z trendami wpływającymi na siłę roboczą i miejsca pracy, może pomóc naszym firmom przygotować się na to, co będzie dalej.

Przy sporządzaniu mapy przyszłości pracy, warto wziąć pod uwagę potencjalne zapotrzebowanie na praowników, mieszankę zawodów i umiejętności siły roboczej, które będą potrzebne na tych stanowiskach. Niniejsza analiza obejmuje osiem krajów: Chiny, Francję, Niemcy, Indie, Japonię, Hiszpanię, Wielką Brytanię i Stany Zjednoczone — wszystkie o zróżnicowanych modelach gospodarczych i modelach rynku pracy, w których łącznie zamieszkuje prawie połowa światowej populacji i które tworzą ponad 60 proc. jego PKB.

Najważniejsze założenia analizy zakładają, że...

• Jeden na 16 pracowników może być zmuszony do zmiany zawodu do 2030 r. To ponad 100 mln pracowników w ośmiu badanych gospodarkach — a pandemia tylko przyspieszyła oczekiwane zmiany siły roboczej.
• Wzrost liczby miejsc pracy będzie bardziej koncentrował się na zawodach wymagających wysokich kwalifikacji, na przykład w opiece zdrowotnej lub naukach ścisłych, technologii, inżynierii i matematyce, podczas gdy na stanowiskach wymagających średnich i niskich kwalifikacji (usługi gastronomiczne, praca produkcyjna lub wsparcie biurowe) ulegną zmniejszeniu.
• Kilka kategorii zawodów może odnotować większy wzrost niż inne. Rozwój handlu elektronicznego stworzył zapotrzebowanie na pracowników magazynowych; inwestycje w zieloną gospodarkę mogłyby zwiększyć zapotrzebowanie na techników turbin wiatrowych; starzejące się populacje w wielu rozwiniętych gospodarkach zwiększą zapotrzebowanie na pielęgniarki, pomoce domowe i techników aparatów słuchowych; w nadchodzącej dekadzie pracę znajdą również nauczyciele i instruktorzy szkolenia.
• Ale inne rodzaje miejsc pracy mogą być zagrożone: na przykład sklepy spożywcze coraz częściej instalują kasy samoobsługowe — może więc zaistnieć potrzeba mniejszej liczby ekspedientów. Roboty natomiast wykorzystywane do przetwarzania rutynowych dokumentów mogą zmniejszyć zapotrzebowanie na niektórych pracowników biurowych.

Zaczęło się przed covidem
Przyszłość pracy zmieniała się jeszcze zanim covid-19 wywrócił do góry nogami nasze życie i źródła utrzymania. Jednak pandemia przyspieszyła trzy ogólne trendy, które będą nadal kształtować pracę w miarę ustępowania skutków kryzysu.

1. Praca zdalna i wirtualne spotkania prawdopodobnie będą kontynuowane, choć z mniejszą intensywnością niż w szczycie pandemii.

2. Handel elektroniczny wzrósł gwałtownie, od 2 do 5 razy szybciej niż przed pandemią covid-19, wzrosły także inne rodzaje transakcji wirtualnych, takie jak telemedycyna, bankowość internetowa i rozrywka strumieniowa. Przejście na transakcje cyfrowe również napędzało wzrost liczby miejsc pracy w zakresie dostaw, transportu i magazynowania.

3. Pandemia przyspieszyła wdrażanie technologii cyfrowych, w tym automatyzacji i sztucznej inteligencji. Firmy wykorzystywały je do kontrolowania kosztów lub łagodzenia niepewności; wdrożono również te technologie w magazynach, sklepach spożywczych, centrach telefonicznych i zakładach produkcyjnych, aby albo zmniejszyć zagęszczenie miejsc pracy, albo poradzić sobie z rosnącym popytem na artykuły.

Zrozumienie tych makro-trendów w światowej gospodarce ma kluczowe znaczenie dla planowania przyszłości.
A może hybryda?
Rozprzestrzenianie się covid-19 zniwelowało bariery kulturowe i technologiczne stojące na drodze do pracy zdalnej. Pandemia wywołała zmianę strukturalną w miejscu pracy, przynajmniej dla niektórych osób. Ale czy to także pomysł na przyszłość?

Analiza potencjału utrzymania się pracy zdalnej dotyczyła 2000 zadań wykonywanych na około 800 stanowiskach pracy w badanych ośmiu krajach. Okazało się, że od 20 do 25 proc. siły roboczej w rozwiniętych gospodarkach może pracować z domu przez 3 do 5 dni w tygodniu, co stanowi od 4 do 5 razy więcej pracy zdalnej niż przed covid-19.

Warto zauważyć, że ponad połowa pracowników ma niewielkie lub żadne możliwości pracy zdalnej. Choćby prace wymagające pracy na miejscu lub specjalistycznego sprzętu, takie jak przeprowadzanie tomografii komputerowej, muszą być wykonywane osobiście. Wiele z tych zawodów jest niskopłatnych, a do tego grożą im szersze trendy w kierunku automatyzacji i cyfryzacji.

Co więcej, nie każda praca, którą można wykonać zdalnie, powinna być zdalnie wykonywana. Dla przykładu — negocjacje, burza mózgów i udzielanie wrażliwych informacji zwrotnych to czynności, które mogą być mniej skuteczne, gdy są wykonywane zdalnie. Wszyscy byliśmy zdumieni, jak wiele możemy zrobić, pracując w pełni zdalnie. Jednak zaczęliśmy obserwować pewne zanikanie więzi, które wiążą się w kulturze (i) łączności społecznej — zauważa Bill Schaninger, starszy partner w firmie zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania strategicznego.

Dlatego utrzymają się prawdopodobnie hybrydowe konfiguracje pracy, w których część pracy odbywa się na miejscu, a część zdalnie. W odpowiedzi organizacje będą musiały udoskonalić swoje modele operacyjne. Aby odblokować zrównoważoną wydajność i zdrowie w hybrydowym świecie, organizacje mogą budować siłę w pięciu obszarach:

1. Zwiększania koncentracji kadry kierowniczej na strategicznej przejrzystości, coachingu i empatii. Wiodącym czynnikiem wpływającym na wydajność i produktywność nie jest wynagrodzenie ani ambitne cele, ale raczej poczucie celu, jakie zapewnia pracownikom praca. Bądź bardziej świadomy w interakcjach, zwłaszcza tych, które mają miejsce osobiście.

2.
Wspierania opartych na wynikach zarządzania małymi, wielofunkcyjnymi zespołami. Jest to zarówno bardziej ludzkie, jak i skuteczne, ponieważ praktyki zarządzania wydajnością przechodzą od kontrolowania pracy pracowników do wzmacniania i umożliwiania zespołom i ludziom wydajności.

3. Zwiększania prędkości talentów, zwłaszcza dzięki przekwalifikowywaniu się. Cechą charakterystyczną modeli zwinnych jest możliwość obsadzania zespołów w różnych silosach organizacyjnych. Podążanie w tym kierunku w zakresie zarządzania talentami może wiązać się z rozwojem wewnętrznych rynków talentów lub centrów przesunięć talentów, które ułatwią ludziom odkrywanie potencjalnych projektów. Będzie to również polegało na szybszym niż w przeszłości przekwalifikowywaniu i podnoszeniu kwalifikacji ludzi, opierającym się na formalnym szkoleniu, a także przyuczaniu do zawodu i mentoringu.

4. Poszukiwania i znajdowania nowych, bezkosztowych i wysoce opcjonalnych sposobów współpracy. Pomocne może być zdefiniowanie modelu zwiększającego szybkość odkrywania i przyjmowania przez organizację lepszych trybów współpracy, zarówno fizycznych, jak i cyfrowych. Czy pracownicy potrzebują nieformalnego, poufnego kanału do przekomarzania się lub wskazówek, jak zwiększyć efektywność spotkań hybrydowych? Bądźmy świadomi w projektowaniu tych interakcji i komunikowaniu oczekiwań i norm pracy.

5. Zwiększania tempa adopcji technologii. Firmy muszą szukać nowych technologii i wykorzystywać dane, aby osiągać optymalne wyniki i podejmować lepsze decyzje.

Jak rozumieć
przyszłość pracy?
Organizacje badające przyszłość pracy po covid-19 będą musiały dostosować swoje podejście do nowego, wyjątkowego kontekstu. Równoważenie trzech symbiotycznych elementów może zapewnić całościowe zrozumienie sił kształtujących przyszłość pracy.

1. Charakter pracy. Organizacje powinny być w stanie jasno odpowiedzieć na dwa ważne pytania. Po pierwsze: jak zarabiamy pieniądze? Po drugie, jak wykonuje się pracę? Powiązanie odpowiedzi na te dwa pytania z wartością dolara może dać jasny zestaw priorytetów organizacyjnych i czynników umożliwiających realizację strategicznej wizji.

2. Siła robocza przyszłości. Ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, a przygotowanie się na przyszłość będzie wymagało zrozumienia pracowników, których masz (podaż), jak również tych, których potrzebujesz (popyt). Wyjaśnienie obu może ujawnić pule umiejętności, w których masz dużo lub mało talentów — i pozwoli ci podjąć działania, zanim luka talentów stanie się przeszkodą w rywalizacji.

3. Miejsce pracy przyszłości. Miejsce pracy składa się z połączenia fizycznej lokalizacji oraz norm organizacyjnych i sposobów pracy. I chociaż w przeszłości firmy zatrudniały ludzi do pracy, powiedzmy — w ogromnych fabrykach lub ośrodkach przemysłowych, postęp technologiczny w ostatnich dziesięcioleciach może wpływać na zmianę, która przenosi pracę do ludzi, na przykład na zasadzie bardziej elastycznych, długoterminowych, zdalnych lub hybrydowych modeli.

Różnorodność, równość
i integracja…
… i ich wpływ na przyszłość pracy. Pochylenie się nad problemami nierówności społecznych i gospodarczych będzie miało kluczowe znaczenie dla trwałego wzrostu gospodarczego, sprzyjającego włączeniu społecznemu. A w pracy zapewnienie, że pracownicy ze wszystkich środowisk mogą osiągać wyniki i rozwijać się, często wiąże się z poświęceniem wysiłków na rzecz poprawy różnorodności, równości i integracji. Jedna dana statystyczna dobrze ilustruje tę wiadomość: wzrost do 40 proc. PKB w gospodarce USA w latach 1960-2010 można przypisać wzrostowi udziału kobiet i osób kolorowych w sile roboczej dzięki lepszej alokacji talentów.

Chociaż badania pokazują, że firmy, które dokładają większych starań w zakresie różnorodności, równości i integracji, osiągają lepsze wyniki, wyzwania pozostają. Utrata pracy podczas pandemii nieproporcjonalnie dotknęła różne populacje, a niektóre kobiety zrezygnowały z siły roboczej z powodu
zamknięcia szkół, braku możliwości opieki nad dziećmi lub innych czynników.

Kluczowa jest również koncepcja intersekcjonalności: podczas gdy wiele firm koncentruje wysiłki na rzecz różnorodności na szerokich grupach (na przykład na kobietach), jeśli nie uwzględnią innych tożsamości osób należących do tych grup, ich wysiłki mogą nie osiągnąć pełnego potencjału.

Chociaż dyskusja na temat różnorodności, równości i integracji zawiera wiele niuansów, organizacje zajmujące się przyszłością pracy mogą podjąć trzy szerokie działania, aby mieć na uwadze te kwestie:

1. niech różnorodność stanie się priorytetem; to dobry biznes i nie musi odbywać się kosztem wyników finansowych,

2. kwestionuj uprzedzenia, aby zwiększyć równość, zwłaszcza poprzez kwestionowanie założeń dotyczących wiedzy, umiejętności, atrybutów i doświadczeń wymaganych do odniesienia sukcesu,

3. popraw integrację, czyli stopień, w jakim pracownicy czują się objęci i upoważnieni do wniesienia znaczącego wkładu.

Tylko tyle i aż tyle…
Magdalena Maria Bukowiecka
Korzystałam z materiałów na stronie
www.mckinsey.com.