Kobiety: kariery i ukryte bariery

Problem polega na tym, że kobiety wciąż zbyt często nie uwzględniają kruchego procesu dochodzenia do postrzegania siebie i bycia postrzeganymi przez innych jako lidera. Bycie liderem to znacznie więcej niż tylko objęcie roli przywódczej, zdobycie nowych umiejętności i dostosowanie własnego stylu do wymagań tej roli. Wiąże się to z fundamentalną zmianą tożsamości. Tymczasem korporacje nieumyślnie podważają ten proces, doradzając kobietom, aby aktywnie starały się o role przywódcze — nie odnosząc się jednocześnie do polityk i praktyk, które komunikują rozbieżność między sposobem postrzegania kobiet a cechami i doświadczeniami, które ludzie zwykle kojarzą z liderami.

Znaczna część badań pokazuje, że w przypadku kobiet subtelne uprzedzenia związane z płcią, które utrzymują się w organizacjach i społeczeństwie, zakłócają cykl uczenia się będący podstawą stawania się liderem. Badanie to wskazuje również na pewne kroki, które firmy mogą podjąć, aby naprawić tę sytuację. Nie wystarczy zidentyfikować i zaszczepić „właściwe” umiejętności i kompetencje, jakby w próżni społecznej. Kontekst musi wspierać motywację kobiety do przewodzenia, a także zwiększać prawdopodobieństwo, że inni docenią jej wysiłki i będą do nich zachęcać — nawet jeśli nie wygląda lub nie zachowuje się jak obecne pokolenie kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Tradycyjne programy kształcenia wysokiego potencjału, mentoringu i edukacji przywództwa są konieczne, ale niewystarczające. Badania, nauczanie i doradztwo ujawniają trzy dodatkowe działania, które firmy mogą podjąć, aby zwiększyć szanse kobiet na zyskanie poczucia siebie jako liderki, na bycie uznane za takie i na ostateczny sukces.

Zostać liderką
Ludzie stają się liderami poprzez internalizację tożsamości przywódczej i rozwijanie poczucia celu. Kobieta potwierdza przywództwo swoje podejmując celowe działania — na przykład zwołując spotkanie w celu ożywienia uśpionego projektu. Inni potwierdzają lub opierają się temu działaniu, zachęcając lub zniechęcając do kolejnych działań. Interakcje te kształtują poczucie własnej wartości kobiety jako lidera i komunikują, jak inni postrzegają jej kompetencje do tej roli.

W miarę wzrostu zdolności przywódczych kobiety i poszerzania się możliwości ich wykazania, coraz większe staje się prawdopodobieństwo otrzymania prestiżowych, wymagających zadań i innych wyróżnień organizacyjnych. Taka afirmacja daje jej siłę do wyjścia ze strefy komfortu i eksperymentowania z nieznanymi zachowaniami i nowymi sposobami sprawowania przywództwa. Brak afirmacji zmniejsza jednak pewność siebie i zniechęca do poszukiwania możliwości rozwoju i eksperymentowania. Tożsamość przywódcza, która zaczyna się jako próba, peryferyjny aspekt siebie, ostatecznie zanika wraz z możliwościami rozwoju dzięki nowym zadaniom i prawdziwym osiągnięciom.

Skuteczne liderki rozwijają poczucie celu, dążąc do celów zgodnych z ich osobistymi wartościami i sprzyjających dobru zbiorowemu. Pozwala im to spojrzeć poza status quo na to, co jest możliwe, i daje im przekonujący powód do podjęcia działań pomimo osobistych obaw i niepewności. Takie liderki są postrzegane jako autentyczne i godne zaufania, ponieważ są gotowe podejmować ryzyko w służbie wspólnych celów. Łącząc innych z większym celem, inspirują zaangażowanie, wzmacniają determinację i pomagają współpracownikom odnaleźć głębszy sens w ich pracy.

Włączenie przywództwa w swoją podstawową tożsamość stanowi szczególne wyzwanie dla kobiet, które muszą zdobyć wiarygodność w kulturze, w której panuje głęboki konflikt dotyczący tego, czy, kiedy i jak powinny sprawować władzę. Praktyki utożsamiające przywództwo z zachowaniami uważanymi za bardziej powszechne u mężczyzn sugerują, że kobiety po prostu nie nadają się na przywódczynie. Co więcej — ludzka tendencja do przyciągania ludzi takich jak my prowadzi wpływowych mężczyzn do sponsorowania i wspierania innych mężczyzn, gdy pojawiają się możliwości przywództwa. Potencjał przywódczy kobiet czasami objawia się w mniej konwencjonalny sposób — na przykład poprzez reagowanie na potrzeby klientów, zamiast odważne przedstawianie swojego punktu widzenia — i czasami potrzeba potężnych kobiet, aby rozpoznać ten potencjał. Ale potężnych kobiet jest mało.

Pomimo braku intencji dyskryminacyjnych, subtelne formy uprzedzeń ze względu na płeć w miejscu pracy „drugiej generacji” mogą utrudniać rozwój tożsamości przywódczej całej populacji kobiet w firmie. Wynikająca z tego niedostateczna reprezentacja kobiet na najwyższych stanowiskach wzmacnia utrwalone przekonania, skłania mężczyzn do dążenia do przywództwa i je wspiera, a tym samym utrzymuje status quo.

Uprzedzenia? Wszystkim potrzebna jest edukacja
Ponad 25 lat temu psycholog społeczna Faye Crosby natknęła się na zaskakujące zjawisko: większość kobiet nie zdaje sobie sprawy, że osobiście padła ofiarą dyskryminacji ze względu na płeć i zaprzecza temu, nawet jeśli jest to obiektywnie prawdą i widzi, że kobiety na ogół tego doświadczają.

Wiele kobiet ciężko pracowało, by po prostu zostać docenioną za swoje umiejętności i talenty. Uprzedzenia związane z płcią w polityce i praktykach organizacyjnych może sugerować, że nie mają one mocy determinowania własnego sukcesu. Zapytane, co może powstrzymywać kobiety od pracy w ich organizacjach, odpowiadają: „Rozglądam się i widzę, że moi koledzy ponoszą odpowiedzialność za zyski i straty na stanowiskach kierowniczych. Po urodzeniu drugiego dziecka poradzono mi, abym przeszła na niższe stanowisko. Mówiono mi, że tak będzie łatwiej. Ale teraz zdaję sobie sprawę, że nie ma drogi powrotnej do tamtej ścieżki.”

„Moja firma ma najlepsze intencje, jeśli chodzi o kobiety. Wydaje się jednak, że za każdym razem, gdy pojawia się rola przywódcy, kobiety nie są uwzględniane. Twierdzą, że po prostu nie mogą znaleźć kobiet z odpowiednimi umiejętnościami i doświadczeniem”.

Stwierdzenia te zaprzeczają poglądowi, że uprzedzenia związane z płcią są nieobecne w życiu zawodowym tych kobiet. Stronniczość nie wymaga zamiaru wykluczenia. Nie musi też koniecznie powodować bezpośredniej, natychmiastowej szkody dla jakiejkolwiek osoby. Tworzy raczej kontekst — coś w rodzaju „czegoś w wodzie” — w którym kobietom nie udaje się prosperować ani osiągać pełnego potencjału. Poczucie mniejszej więzi ze swoimi kolegami, rady, by przyjąć rolę niższego personelu, by pogodzić karierę z rodziną, poczucie wykluczenia z rozważań na kluczowe stanowiska — wszystkie te sytuacje dotyczą struktur i praktyk, które stawiają kobiety w niekorzystnej sytuacji.

Bez zrozumienia uprzedzeń pozostają nam stereotypy wyjaśniające, dlaczego kobietom jako grupie nie udało się osiągnąć równości z mężczyznami: jeśli nie mogą osiągnąć szczytu, dzieje się tak dlatego, że „nie pytają”, są „zbyt miłe” lub po prostu „rezygnują”. Te przesłania mówią kobietom, którym udało się odnieść sukces, że są wyjątkami. Reszcie kobiet pozostaje poczucie, że niepowodzenia, których doświadczyły — to ich wina, bo nie były wystarczająco agresywne i nie zaangażowały się w swoją pracę.

Kiedy kobiety dostrzegają subtelne i wszechobecne skutki uprzedzeń, czują się wzmocnione, a nie prześladowane. Mogą wtedy podjąć działania przeciwdziałające tym skutkom. Mogą ubiegać się o role przywódcze, jeśli mają kwalifikacje, ale zostały przeoczone. Mogą szukać sponsorów i innych osób, które będą ich wspierać i rozwijać w tych rolach. Mogą negocjować warunki pracy, które odpowiadają zarówno ich życiu, jak i wymaganiom wydajnościowym ich organizacji. Takie zrozumienie ułatwia kobietom rozwój.

Znaczenie celu przywództwa
W niedawnym wywiadzie udzielonym członkom korpusu prasowego pierwszej damy USA doświadczony reporter zauważył: „Historia nigdy nie jest taka, jak mówi pierwsza dama, choć byśmy tego chcieli. Historia zawsze dotyczy tego, jak wyglądała, kiedy to mówiła. Jill Biden twierdzi, że już z tym nie walczy; ona po prostu skupia się na wykonaniu swojej pracy”.

To, jak kobiety są postrzegane — jak się ubierają, jak mówią, ich „obecność kierownicza”, ich zdolność do „wypełnienia sali” i styl przywództwa — było przedmiotem wielu wysiłków, by jak najwięcej z nich dotarło na szczyt. Trenerzy głosu, konsultanci ds. wizerunku, instruktorzy wystąpień publicznych i eksperci ds. brandingu zauważają, że zapotrzebowanie na ich usługi rośnie. Założenie jest takie, że kobiety nie zostały uspołecznione tak, aby mogły skutecznie konkurować w męskim świecie — dlatego należy je uczyć umiejętności i stylu, które nabywają ich męscy odpowiednicy.

By poradzić sobie z kompromisem między kompetencjami a sympatią — pozornym wyborem między byciem szanowanym a lubianym — kobiety uczy się bagatelizować kobiecość, łagodzić styl rzucania nacisków lub próbować znaleźć idealną równowagę między jednym i drugim. Jednak czas i energia poświęcone na zarządzanie tymi spostrzeżeniami mogą ostatecznie przynieść skutek samobójczy. Nadmierne inwestowanie we własny wizerunek zmniejsza zasoby emocjonalne i motywacyjne dostępne dla większych celów. Ludzie, którzy skupiają się na tym, jak postrzegają ich inni, są mniej pewni swoich celów, są mniej otwarci na uczenie się na błędach i mniej zdolni do samoregulacji.

Zafiksowanie na tym celu umożliwia kobietom przekierowanie ich uwagi na wspólne cele i rozważenie, kim muszą być i czego muszą się nauczyć, aby je osiągnąć. Zamiast definiować się w odniesieniu do stereotypów związanych z płcią — niezależnie od tego, czy odrzucają stereotypowo męskie podejścia, ponieważ czują się nieautentyczne, czy odrzucają stereotypowo kobiece podejścia z obawy, że świadczą o niekompetencji — kobiety-liderki mogą skupić się na byciu w sposób, który sprzyja celom, które reprezentują.

Koncentrowanie się na celu może również skłonić kobiety do podejmowania działań kluczowych dla ich sukcesu, takich jak tworzenie sieci kontaktów. Kobiety rzadko kiedy nawiązują kontakty w sposób naturalny, dlatego muszą wykazywać się proaktywnością w rozwijaniu więzi; ale odkrywamy również, że wiele kobiet unika tworzenia sieci kontaktów, ponieważ postrzegają je jako nieautentyczne — jako rozwijanie relacji, które mają jedynie charakter transakcyjny i wydają się zbyt instrumentalne — lub dlatego, że przywodzą na myśl zajęcia, którymi nie są zainteresowane lub na które nie mają czasu ze względu na swoje obowiązki wykraczające poza pracę. Jednak gdy postrzegają to jako środek do osiągnięcia większego celu, takiego jak rozwój nowego biznesu w celu urzeczywistnienia ich wizji firmy — angażują się chętniej. Uczenie się, jak być skutecznym liderem, jest jak uczenie się jakiejkolwiek złożonej umiejętności: rzadko przychodzi naturalnie i zwykle wymaga dużo praktyki. Pomyślne przejście na stanowiska kierownicze wyższego szczebla wiąże się z porzuceniem wcześniej skutecznej tożsamości zawodowej i opracowaniem nowej, bardziej dopasowanej. Jednak ludzie często mają ambiwalentne uczucia w związku z opuszczeniem wygodnej roli, w której się spisali, ponieważ oznacza to dążenie do niepewnego wyniku.

Uprzedzenia związane z płcią drugiego pokolenia mogą sprawić, że te zmiany będą dla kobiet większym wyzwaniem, a skupianie się wyłącznie na zdobywaniu nowych umiejętności nie wystarczy; uczeniu się musi towarzyszyć rosnące poczucie tożsamości lidera. Dlatego lepsze zrozumienie uprzedzeń drugiego pokolenia, bezpieczne przestrzenie dla rozwoju tożsamości przywódczej i zachęcanie kobiet do zakotwiczenia się w swoim celu przywództwa przyniosą lepsze rezultaty niż ścieżki, którymi obecnie podąża większość organizacji.

Magdalena Maria Bukowiecka

Korzystałam z materiałów Harvard Business Review.